未來中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可謂“三高、三低”的問題。
成本居高不下是企業(yè)面臨的第一大難題。不論物價如何波動，人力成本的上漲讓各行各業(yè)面臨著原材料價格的上漲壓力。國外的投資者已經注意到了這一問題，轉向非洲、印度等地尋求新的商機。企業(yè)不得不面對成本上升的壓力，尋求新的生存之道。
融資難度高也是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)的發(fā)展和運營需要大量的資金支持，但融資難的問題一直困擾著中小企業(yè)。企業(yè)要想快速發(fā)展，必須跨越式發(fā)展，需要籌集大量資金用于多元化發(fā)展。但由于融資難度大，許多企業(yè)面臨資金困境，只能向銀行求助，而銀行往往會選擇優(yōu)秀的企業(yè)進行投資，給企業(yè)帶來巨大的壓力。
利稅高也是許多中小企業(yè)面臨的困境之一。許多中小企業(yè)抱怨利稅過高，但具體細節(jié)并不清楚。這也反映了企業(yè)在財務管理和稅務規(guī)劃方面存在的一些問題。
說到“三低”，首先是進入門檻低。中小企業(yè)的可復制性和可模仿性太強，缺乏核心技術和市場保護。一旦項目能賺錢，就會涌現(xiàn)大量競爭者，導致價格戰(zhàn)激烈。企業(yè)需要提高核心競爭力或培育獨特的企業(yè)文化來應對競爭。
其次是利潤水平低的問題突出。隨著原材料價格上漲、人力成本上漲等因素的影響，企業(yè)的利潤空間越來越小。為了應對市場競爭的壓力，一些企業(yè)采取概念翻新、換包裝等策略來應對消費者需求的轉變。然而這些策略并不能真正提升企業(yè)的核心競爭力，反而可能導致消費者對企業(yè)的信任度降低。
市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中常用的一種策略，其核心是通過加強成本控制、產品差異化或集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢等手段，使企業(yè)在行業(yè)中獲得更強的競爭力。這種戰(zhàn)略形式主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略致力于通過提高效率、減少浪費等方式降低企業(yè)總體經營成本，從而在行業(yè)中占據成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略則注重在產品設計、品牌塑造、服務方式等方面打造獨特優(yōu)勢，以區(qū)別于競爭對手。集中化戰(zhàn)略則是通過集中資源在某一領域或市場形成專業(yè)優(yōu)勢。這些戰(zhàn)略形式在教科書中常被稱為“經營戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。
除了上述的競爭戰(zhàn)略外，多元化經營戰(zhàn)略也是企業(yè)常用的一種拓展策略。這種戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，也被稱為“多行業(yè)經營”。多元化經營主要包括同心多元化、水平多元化和綜合多元化等形式。這種戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，能夠充分利用企業(yè)的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但在實施多元化戰(zhàn)略時，企業(yè)需要考慮行業(yè)關聯(lián)性、企業(yè)控制力以及跨行業(yè)投資風險等因素。
聯(lián)合經營戰(zhàn)略則是兩個或兩個以上獨立經營實體通過橫向聯(lián)合成立一個經營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，加快拓展速度，促進規(guī)?；洕陌l(fā)展。在工業(yè)發(fā)達的西方國家，聯(lián)合經營通常采用控股的形式組建企業(yè)集團。而在中國，聯(lián)合經營則主要通過兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建企業(yè)聯(lián)盟體。具體的聯(lián)合經營戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略和企業(yè)兼并戰(zhàn)略等類型。
至于企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容，主要包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制等過程。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)需要深入分析外部環(huán)境和內部條件，明確戰(zhàn)略思想、宗旨和目標，制訂具體的戰(zhàn)略對策，并進行綜合平衡和方案評價。執(zhí)行戰(zhàn)略則需要各級組織的配合和積極工作，通過具體的計劃、預算和作業(yè)計劃等去實施戰(zhàn)略目標。而戰(zhàn)略控制則是將實際成果與預期目標進行比較，分析原因并及時采取措斖糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著市場的變化，企業(yè)還需適時進行戰(zhàn)略調整，建立預警系統(tǒng)，對發(fā)展領域和方向、專業(yè)化和多元化選擇等進行不斷的調研和重組。
20世紀80年代初，哈佛商學院邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。波特認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于獲取競爭優(yōu)勢，產業(yè)盈利能力和企業(yè)在產業(yè)中的相對競爭地位是兩大關鍵因素。為了制定有效的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)需要深入分析產業(yè)結構和競爭環(huán)境。波特的競爭戰(zhàn)略理論強調選擇有吸引力的產業(yè)和改善企業(yè)在產業(yè)中的相對競爭地位。
從營銷角度看，企業(yè)的經營戰(zhàn)略主要包括領導戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略和利基戰(zhàn)略。市場領導者需要保持其市場領導地位，而挑戰(zhàn)者則需要攻擊市場領導者和競爭對手以取得領導地位。追隨者則通過模仿市場領導者來節(jié)約開發(fā)、市場和信息收集等成本，減小支出和市場風險。利基戰(zhàn)略則專注于細分市場并提供專業(yè)產品和服務。
企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及四個主要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。企業(yè)需分析內外部環(huán)境，明確自身優(yōu)勢劣勢及機會威脅。戰(zhàn)略規(guī)劃包括企業(yè)理念、發(fā)展戰(zhàn)略方向、目標等總體戰(zhàn)略以及競爭、營銷等職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施涉及企業(yè)結構調整、資源配置、年度計劃等，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為現(xiàn)實。戰(zhàn)略控制則是根據環(huán)境變化、規(guī)劃實施進度和成效對戰(zhàn)略進行調整和修正。
企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定過程包括形成戰(zhàn)略思想、進行環(huán)境調查、擬訂和選擇戰(zhàn)略方案以及戰(zhàn)略方案的落實和實施中的修改完善。環(huán)境調查需了解企業(yè)內部素質、經營實力和所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境。在明確戰(zhàn)略思想和對環(huán)境調研結果后，需要擬訂多種戰(zhàn)略方案并進行評價選擇。將所選方案具體化并落實到每個部門、生產經營單位甚至個人，并根據實施過程中的變化及時修改完善。
企業(yè)經營競爭戰(zhàn)略主要包括總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略?？偝杀绢I先戰(zhàn)略旨在降低生產成本，以獲取競爭優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略則強調提供獨特的產品或服務以區(qū)別于競爭對手；集中化戰(zhàn)略則專注于特定市場或客戶群體，提供專業(yè)化的產品或服務。
第一段戰(zhàn)略重點在于通過不懈努力降低成本，借助低成本優(yōu)勢來拉低商品價格，進而維護競爭優(yōu)勢。為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)必須精細化管理成本，將降低費用的責任明確到人，確保每個人都能夠參與到成本控制中來。低成本地位的企業(yè)可以獲得超過行業(yè)平均水平的利潤，甚至在面對競爭對手時，由于成本更低，可以在對手無利可圖的情況下依然保持盈利狀態(tài)，從而占據主動地位，贏得競爭優(yōu)勢。
第二段戰(zhàn)略則強調公司提供的產品或服務要獨具特色，無論是功能豐富、款式新穎還是美觀實用等方面都要有所突破。這種別具一格的戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)在行業(yè)中贏得超常收益，因為它能夠建立起獨特的品牌形象和忠誠度，從而對抗五種競爭作用力，使企業(yè)處于競爭優(yōu)勢地位。
第三種戰(zhàn)略則是聚焦戰(zhàn)略，主攻某個特定的客戶群、某個產品系列的細分區(qū)段或某個地區(qū)市場。該戰(zhàn)略的前提是企業(yè)能夠以更高的效率和更好的效果服務于某一狹窄的戰(zhàn)略對象，從而在更廣泛的范圍內超越競爭對手。這種戰(zhàn)略具有贏得超過行業(yè)平均水平收益的潛力，通過專注于特定的市場或客戶群體，企業(yè)可以更好地滿足其需求，建立起獨特的競爭優(yōu)勢。
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