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【課程背景】 
戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵成果管理法（Objectives and Key Results），簡(jiǎn)稱(chēng) OKR 戰(zhàn)略目標(biāo)管理或“OKR 管理法”。OKR 作為硅谷巨頭和國(guó)內(nèi)龍頭企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)，已成為推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)“十倍速增長(zhǎng)”的核心引擎。企業(yè)用好 OKR 管理法，能夠收獲“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”和“人才激活”雙重價(jià)值。企業(yè)無(wú)論在創(chuàng)業(yè)階段，還是在轉(zhuǎn)型變革階段，都可以使用 OKR，打通從戰(zhàn)略到績(jī)效的橋梁。 
用好 OKR 的關(guān)鍵在于“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”。本課程專(zhuān)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)高層管理者、戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)核心骨干和 HR 績(jī)效教練設(shè)計(jì)，旨在通過(guò)專(zhuān)業(yè) OKR 訓(xùn)練，系統(tǒng)提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)戰(zhàn)略落地與組織變革。 

【課程價(jià)值】 
    使用 OKR 幫助您打造高績(jī)效組織，助力企業(yè)落地戰(zhàn)略、激活組織、引爆增長(zhǎng)
  落地戰(zhàn)略：打通從愿景到執(zhí)行的全鏈路，確保上下同欲； 
  激活組織：打破部門(mén)墻，提升協(xié)同效率，激活團(tuán)隊(duì)潛能； 
  突破增長(zhǎng)：通過(guò) OKR 聚焦關(guān)鍵成果，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)十倍速增長(zhǎng)； 
  賦能人才：培養(yǎng)具備戰(zhàn)略思維與目標(biāo)管理能力的領(lǐng)軍人才； 
  貫通績(jī)效：OKR 戰(zhàn)略目標(biāo)管理+KPI 績(jī)效考核，由價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)價(jià)值分配； 
《OKR 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程助力您打造 AI 時(shí)代持續(xù)領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
 【應(yīng)用場(chǎng)景】 
    如果您的企業(yè)在自身特定的發(fā)展階段，或在數(shù)智化變革浪潮中面臨以下問(wèn)題： 
    戰(zhàn)略落地難：戰(zhàn)略制定后難以解碼到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，執(zhí)行斷層； 
   組織協(xié)同弱：“部門(mén)墻”林立，資源分散，難以“力出一孔”； 
   增長(zhǎng)乏力：現(xiàn)有業(yè)務(wù)在紅海內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)，找不到第二增長(zhǎng)曲線； 
   人才發(fā)展滯后：核心骨干的戰(zhàn)略思維不足，承接戰(zhàn)略能力弱； 
   績(jī)效管理脫節(jié)：KPI 考核體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，激勵(lì)效果不佳； 
   管理方式落后：舊的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，跟不上數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
   《OKR 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》課程將為您破除以上問(wèn)題，提供方法和思路
【應(yīng)用場(chǎng)景】 
    【典型場(chǎng)景 1】戰(zhàn)略懸在空中，無(wú)法落地 
    【典型場(chǎng)景 2】部門(mén)各自為戰(zhàn)，協(xié)同效率低下 
    【典型場(chǎng)景 3】員工躺平，缺乏自驅(qū)力 
員工覺(jué)得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和自己無(wú)關(guān)，習(xí)慣了被動(dòng)等待上級(jí)分配任務(wù)。“給多少錢(qián)，干多少活”的 心態(tài)蔓延。團(tuán)隊(duì)死氣沉沉，缺乏創(chuàng)新和突破的激情，優(yōu)秀人才逐漸流失。 
 【典型場(chǎng)景 4】變革受阻，轉(zhuǎn)型困難 
公司決心從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向數(shù)智化轉(zhuǎn)型，但老員工習(xí)慣于原有模式，抵觸情緒強(qiáng)烈。新戰(zhàn)略的推行舉步 維艱，要么流于形式，要么中途夭折，“讓大象跳舞”困難重重
 【典型場(chǎng)景 5】人才發(fā)展與戰(zhàn)略脫節(jié) 
公司投入大量資源培訓(xùn)高潛人才，但培訓(xùn)內(nèi)容多是通用管理技能，與公司當(dāng)前面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)關(guān)聯(lián) 不強(qiáng)。培訓(xùn)時(shí)很熱鬧，結(jié)束后學(xué)員回到崗位卻無(wú)法學(xué)以致用，培訓(xùn) ROI 低下。 

【課程對(duì)象】 
    經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和核心骨干（包含但不限于） ： 
1）經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（公司高管層、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、職能板塊負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人） 
2）人力資源團(tuán)隊(duì)（內(nèi)訓(xùn)師、OD、TD、HRBP、戰(zhàn)略績(jī)效、內(nèi)部教練等 HR 管理人員） 
 無(wú)論是否已應(yīng)用 OKR： 
首次應(yīng)用：期望正確導(dǎo)入 OKR，建立戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，打造高績(jī)效組織的企業(yè)； 
已經(jīng)應(yīng)用：優(yōu)化現(xiàn)有 OKR 體系，提升 OKR 質(zhì)量，落地戰(zhàn)略目標(biāo)和激活組織的企業(yè)。 
   在戰(zhàn)略的高度做 OKR、在績(jī)效的深度做 OKR、用組織發(fā)展的力度做 OKR 

【課程特點(diǎn)】 
1、 戰(zhàn)略高度：不僅教工具，更教思維，提升戰(zhàn)略洞察力與決策能力； 
2、 實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向：采用“培訓(xùn)+工作坊+輔導(dǎo)”模式，現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)出 OKR 方案； 
3、 定制化內(nèi)容：根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段（初創(chuàng)/成長(zhǎng)/變革），定制實(shí)訓(xùn)內(nèi)容； 
4、 教練式教學(xué)：由國(guó)際認(rèn)證教練授課，注重落地實(shí)踐，而非傳統(tǒng)培訓(xùn)； 
5、 一對(duì)一輔導(dǎo)：導(dǎo)師將對(duì)每位學(xué)員提供一對(duì)一輔導(dǎo)，確保 OKR 的質(zhì)量。 

【授課形式和學(xué)習(xí)目標(biāo)】 
    教學(xué)方式：采用“30%理論精講 + 40%實(shí)戰(zhàn)工作坊 + 20%案例剖析 + 10%輔導(dǎo)點(diǎn)評(píng)”的模式。 
    產(chǎn)出成果：學(xué)員將帶走一套基于本公司實(shí)際情況制定的 OKR 戰(zhàn)略目標(biāo)落地方案、一系列實(shí)用工具模板及一份個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃（可用于執(zhí)行追蹤和評(píng)分復(fù)盤(pán)）。 

【課程大綱】 
（線下 2 天 1 夜 + 線上 1V1 輔導(dǎo)） 
*講師將根據(jù)當(dāng)期參訓(xùn)學(xué)員情況，對(duì)內(nèi)容進(jìn)行適度的調(diào)整匹配* （教輔材料包含：《OKR 落地指南》書(shū)籍、專(zhuān)業(yè)教材、案例資料） 
課前預(yù)備（線上） 
課前診斷調(diào)研+領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng) （20 分鐘） 
課前預(yù)習(xí)《OKR 落地指南》微課 （2 小時(shí)）
【模塊一】重塑認(rèn)知——OKR 與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)核 
1.1 突破增長(zhǎng)瓶頸：為什么需要 OKR 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力？     
1.1.1 案例剖析：AI 數(shù)智化時(shí)代下，傳統(tǒng)管理模式的四大失效場(chǎng)景     
1.1.2 核心公式：企業(yè)持續(xù)成功 = 戰(zhàn)略目標(biāo)管理 × 組織能力發(fā)展     
1.1.3 OKR：作為“戰(zhàn)略操作系統(tǒng)”而非“績(jī)效考評(píng)工具”的本質(zhì) 
1.2 深度解析 OKR：從硅谷秘籍到戰(zhàn)略落地利器     
1.2.1 OKR 核心框架：O（戰(zhàn)略目標(biāo)）與 KR（關(guān)鍵成果）的辯證關(guān)系     
1.2.2 OKR 的“非常 6+1”高績(jī)效原理，讓你不再做“偽 OKR”     
1.2.3 OKR vs. KPI：區(qū)別、聯(lián)系與融合應(yīng)用實(shí)戰(zhàn)圖譜 
1.3 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的新角色：從管理者到教練與引導(dǎo)者     
1.3.1 定方向：為團(tuán)隊(duì)描繪鼓舞人心的戰(zhàn)略藍(lán)圖     
1.3.2 造土壤：打造透明、協(xié)作、敢于試錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)文化     
1.3.3 促成長(zhǎng)：通過(guò)提問(wèn)與反饋，激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)在潛能 

【模塊二】頂層設(shè)計(jì)——制定公司級(jí)戰(zhàn)略 OKR 
2.1 戰(zhàn)略澄清：統(tǒng)一高層思維與戰(zhàn)略語(yǔ)言     
2.1.1 工作坊：重新審視與升級(jí)企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)     
2.1.2 市場(chǎng)定位分析：識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力和增長(zhǎng)破局點(diǎn)（MVP）     
2.1.3 輸出成果：《戰(zhàn)略定位共識(shí)卡》 
2.2 制定公司級(jí) OKR：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的承諾     
2.2.1 撰寫(xiě)高質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)（O）的三大原則：前瞻性、激勵(lì)性、行動(dòng)導(dǎo)向     
2.2.2 設(shè)計(jì)關(guān)鍵結(jié)果（KR）的四大標(biāo)準(zhǔn)：可量化、挑戰(zhàn)性、自主性、引領(lǐng)性     
2.2.3 實(shí)戰(zhàn)演練：基于企業(yè)真實(shí)戰(zhàn)略主題，小組共創(chuàng)輸出公司級(jí) OKR 草案 
2.3 繪制戰(zhàn)略地圖：可視化呈現(xiàn)目標(biāo)邏輯     
2.3.1 梳理 OKR 之間的因果支撐關(guān)系     
2.3.2 繪制公司級(jí)戰(zhàn)略地圖，確保邏輯閉環(huán)     
2.3.3 講師點(diǎn)評(píng)與優(yōu)化：確保 OKR 質(zhì)量與戰(zhàn)略一致性 

【模塊三】全局解碼——將戰(zhàn)略對(duì)齊到團(tuán)隊(duì)與個(gè)人 
3.1 解碼團(tuán)隊(duì)級(jí) OKR：承上啟下的關(guān)鍵一環(huán)     
3.1.1 解碼方法論：“廣義對(duì)齊”和“狹義對(duì)齊”如何有效分解 OKR？     
3.1.2 部門(mén) OKR 共創(chuàng)會(huì)：引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從“被動(dòng)接受”到“主動(dòng)承諾”     
3.1.3 規(guī)避常見(jiàn)陷阱：避免成為“任務(wù)清單”或“間接承壓” 
3.2 跨部門(mén)對(duì)齊 OKR：打破壁壘，力出一孔     
3.2.1 組織“OKR 縱橫拉通會(huì)”：識(shí)別依賴(lài)關(guān)系，解決資源沖突     
3.2.2 制定共享 OKR：為跨部門(mén)復(fù)雜項(xiàng)目建立共同目標(biāo)和責(zé)任     
3.2.3 輸出成果：《跨部門(mén)協(xié)同責(zé)任矩陣（RACI）》 
3.3 制定個(gè)人 OKR：激活個(gè)體，連接戰(zhàn)略     
3.3.1 引導(dǎo)員工將個(gè)人貢獻(xiàn)與組織戰(zhàn)略相連接     
3.3.2 個(gè)人 OKR 制定模板與輔導(dǎo)技巧（管理者一對(duì)一）     
3.3.3 案例分享：優(yōu)秀個(gè)人 OKR 與平庸個(gè)人 OKR 的對(duì)比分析 

【模塊四】驅(qū)動(dòng)落地——高效執(zhí)行與持續(xù)反饋 
4.1 從 OKR 到行動(dòng)計(jì)劃：確保執(zhí)行落地    
 4.1.1 關(guān)鍵策略（Key Initiatives）規(guī)劃：支撐 KR 達(dá)成的具體項(xiàng)目集     
4.1.2 制定周報(bào)計(jì)劃（Weekly Plan）：將 KR 分解為可執(zhí)行的周度任務(wù)     
4.1.3 工具導(dǎo)入：OKR 執(zhí)行看板（Kanban）與任務(wù)管理工具應(yīng)用 
4.2 建立節(jié)拍器：OKR 執(zhí)行跟蹤與復(fù)盤(pán)機(jī)制     
4.2.1 周期檢查點(diǎn)：建立周例會(huì)、月度復(fù)盤(pán)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)流程     
4.2.2 復(fù)盤(pán)分析（GAPs）：區(qū)分“執(zhí)行差距”與“戰(zhàn)略差距”     
4.2.3 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：如何通過(guò)數(shù)據(jù)儀表盤(pán)，透明追蹤進(jìn)度？ 
4.3 教練式反饋：激發(fā)員工潛能的對(duì)話技術(shù)     
4.3.1 TO-GROW 模型在 OKR 執(zhí)行和輔導(dǎo)中的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用     
4.3.2 如何給予有效反饋，既能維護(hù)關(guān)系又能推動(dòng)進(jìn)展？     
4.3.3 角色扮演：針對(duì)一個(gè)“亮紅燈”的 KR，進(jìn)行一場(chǎng)教練式對(duì)話 

【模塊五】閉環(huán)管理——績(jī)效管理、激勵(lì)與進(jìn)化 
5.1 OKR 與績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)的有效結(jié)合     
5.1.1 誤區(qū)警示：為何不能直接將 OKR 完成度與獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤？     
5.1.2 整合方案：如何將 OKR 作為價(jià)值貢獻(xiàn)的重要輸入，融入現(xiàn)有績(jī)效體系？    
 5.1.3 設(shè)計(jì)激勵(lì)方案：認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)（全面激勵(lì)）在 OKR 周期中的創(chuàng)新應(yīng)用 
5.2 將 OKR 作為戰(zhàn)略人才的“試金石”與“練兵場(chǎng)”     
5.2.1 價(jià)值重塑：OKR 為何是衡量戰(zhàn)略承接能力的核心標(biāo)尺？     
5.2.2 識(shí)別高潛：通過(guò) OKR 過(guò)程觀察人才的四大戰(zhàn)略特質(zhì)     
5.2.3 實(shí)戰(zhàn)練兵：讓?xiě)?zhàn)略人才在攻克關(guān)鍵挑戰(zhàn)中加速成長(zhǎng) 
5.3 打造可持續(xù)的 OKR 系統(tǒng)與文化     
5.3.1 根據(jù)各公司情況，制定組織內(nèi)部的 OKR 運(yùn)作章程（Charter）    
 5.3.2 培養(yǎng)內(nèi)部 OKR 教練（Coach）和引導(dǎo)師隊(duì)伍（Facilitator）     
5.3.3 行動(dòng)計(jì)劃：每位學(xué)員制定一份《OKR 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐承諾書(shū)》 

【模塊六】導(dǎo)師一對(duì)一：OKR 個(gè)性化打磨輔導(dǎo)（課后線上輔導(dǎo)） 

【實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師】 
 陳儀安老師是 OKR 戰(zhàn)略目標(biāo)管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的專(zhuān)家級(jí)教練。
陳老師 OKR 課程特色：在戰(zhàn) 略的高度做 OKR，在績(jī)效的深度做 OKR，用組織發(fā)展的力度做 OKR。陳老師為不同類(lèi)型和層級(jí)的 組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人提供 OKR 培訓(xùn)和落地輔導(dǎo)。學(xué)員來(lái)自五百?gòu)?qiáng)、跨國(guó)企業(yè)、央國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)、創(chuàng) 業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子和管理者。通過(guò) OKR 管理法，助力企業(yè)優(yōu)化“管理操作系統(tǒng)”，打造高績(jī)效組織， 促進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略目標(biāo)落地，收獲“十倍速”成長(zhǎng)。 
 陳老師曾任職世界五百?gòu)?qiáng)（金融/電子）和民營(yíng)企業(yè)（互聯(lián)網(wǎng)）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和綜合管理崗位。 
  陳老師擁有多項(xiàng)國(guó)際認(rèn)證的專(zhuān)業(yè)教練和引導(dǎo)師資質(zhì)，能為企業(yè)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的 OKR 內(nèi)部教練：    
國(guó)際教練聯(lián)盟認(rèn)證專(zhuān)業(yè)教練（ICF PCC）    
胡家閎高管教練認(rèn)證系統(tǒng)教練督導(dǎo)（RECS）    
埃里克森國(guó)際學(xué)院認(rèn)證教練型領(lǐng)導(dǎo)（LAC）    
教練型培訓(xùn)師（ITT）教練型教師（TAC）    
FNS 新加坡引導(dǎo)師協(xié)會(huì) SPOT 團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)師    
AACTP 美國(guó)培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì)行動(dòng)學(xué)習(xí)促動(dòng)師    
*（赫曼大腦優(yōu)勢(shì)思維）    
Management Drive（管理驅(qū)動(dòng) MD）全球認(rèn)證測(cè)評(píng)顧問(wèn) 
    陳老師是《OKR 落地指南》中文版譯著者 微軟董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官*·納德拉 推薦： “如果只讀一本 OKR 指南，就讀這本吧！” 
* 另有譯著《深度思考：香奈兒 CEO 的成功法則》