課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數(shù)：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才發(fā)展IDP培訓
【課程背景】
在各行業(yè)加速轉型的背景下，各個企業(yè)面臨人才戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展的雙重挑戰(zhàn)。人才盤點項目，亟需構建一套科學、高效的人才管理體系，以支撐核心部門的穩(wěn)定運營與創(chuàng)新升級。
本課程專為管理者設計，聚焦實戰(zhàn)落”，通過邊學邊練的形式，融合方法論、工具實操與真實案例，幫助學員掌握從戰(zhàn)略解碼到人才地圖輸出的全流程技能。課程覆蓋九宮格分析、BEI面談、校準會議等經典工具，解決傳統(tǒng)盤點中數(shù)據(jù)孤島、主觀偏差、動態(tài)調整滯后等痛點。學員將學會人才需求預測、動態(tài)優(yōu)化九宮格分類，并設計符合生產場景的個性化發(fā)展計劃（IDP），最終推動人才從“成本中心”向“戰(zhàn)略資產”的轉化，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實支撐。
【課程收益】
運用戰(zhàn)略解碼方法論，理解人才盤點對生產型組織戰(zhàn)略支撐的核心作用
掌握AI驅動的戰(zhàn)略解碼技術，理解自動生成人才需求預測模型中的應用場景
運用人才盤點的戰(zhàn)略價值框架（戰(zhàn)略解碼、人才供應鏈），分析人才盤點邏輯。
運用九宮格分類邏輯和OHRP體系，設計針對性人才盤點方案。
理解并規(guī)避三大雷區(qū)，運用工具進行九宮格繪制步驟。
運用"四維校準法"設計生產型崗位評估體系輸出管理者崗位標準。
運用360度評估題庫設計、BEI面談技巧，定制評估方案。
運用數(shù)據(jù)整合與九宮格動態(tài)調整策略，掌握生產版九宮格設計邏輯
掌握四類人才干預策略的設計原理，結合實際場景制定差異化培養(yǎng)方案。
運用校準會議術三原則，設計流程并輸出人才地圖。
運用紅黃藍三級預警機制制定風險應對策略，掌握"雙軌制"挽留方案的設計邏輯。
運用楊三角模型實現(xiàn)崗位勝任力到組織能力的躍遷，設計關鍵崗位繼任與高潛人才計劃。
運用IDP制定四步法生成技能差距報告，完成能力差距分析表。
運用人才發(fā)展IDP"三化"落地策略，設計設雙路徑培養(yǎng)方案。
運用組織進化三大杠桿掌握激勵機制的落地邏輯。
【課程特色】
針對學員的實際工作場景和任務，進行實戰(zhàn)演練，工具易上手，學之即用
【課程對象】
中高層管理人員；人力資源工作者
【課程大綱】
一、為什么生產型企業(yè)的人才盤點總是流于形式？
1、人才盤點的價值與戰(zhàn)略意義
人才盤點對組織戰(zhàn)略的支撐作用（戰(zhàn)略解碼、人才供應鏈）
生產型企業(yè)的典型人才挑戰(zhàn)（技能斷層、跨部門協(xié)作不足）
案例:行業(yè)人才盤點實踐
2、人才盤點的三大雷區(qū)
雷區(qū)1：指標脫離業(yè)務場景（僅用績效/學歷評估設備工程師）
雷區(qū)2：數(shù)據(jù)孤島無法聯(lián)動（生產部/質檢部評估體系割裂）
雷區(qū)3：缺乏后續(xù)行動計劃（高潛員工三年未得到培養(yǎng)）
3、人才盤點核心模型
九宮格分類邏輯（績效+潛力）
OHRP體系（戴爾/聯(lián)想實踐）
藥企定制化模型（如“安全-效率-創(chuàng)新”三維評估）
工具演示：九宮格繪制步驟
二、如何構建生產型人才評估的"黃金羅盤"？
1、評估體系設計的"四維校準法"
維度1：崗位特性（如設備維護崗側重"應急處理SOP熟練度"）
維度2：能力分層（初級技工"設備操作準確率"vs高級技師"工藝優(yōu)化提案數(shù)"）
維度3：行為錨定（將"團隊協(xié)作"細化為"跨班組排產協(xié)調頻次"等可量化指標）
維度4：合規(guī)要求（GMP文件管理差錯率納入評估）
分組討論：管理者制定崗位標準
2、360評估問券設計
維度定位：核心維度與差異化設計
題型設計：量化問題與定性問題結合
覆蓋利益相關者參與：360度
數(shù)據(jù)校準：數(shù)據(jù)可視、標準討論、權重分配
避坑指南：評估疲勞、效度陷阱、應用不閉環(huán)
案例分析：某企業(yè)評估案例
3、數(shù)據(jù)整合與九宮格繪制
測評數(shù)據(jù)清洗與標準化
九宮格動態(tài)調整策略（如高潛力但低績效員工的干預措施）
數(shù)據(jù)儀表盤設計（人員結構/工齡分布可視化）
案例分析：生產版九宮格設計（橫軸：產能達標率，縱軸：設備故障率）
四類人才干預策略：
星星型（高產能低故障）：賦予工藝改進主導權
月亮型（高產能高故障）：實施"技術導師制"
三、為什么盤點數(shù)據(jù)看著漂亮，落地時卻無人認賬？
1、盤點準備與啟動
組建跨部門盤點委員會（HR/生產/設備負責人角色分工）
啟動會設計（目標共識與保密承諾）
案例：某企業(yè)“安全-質量-交付”三維啟動會
2、校準會議的“三大戰(zhàn)術”
校準會議三原則（數(shù)據(jù)事實/開放溝通/戰(zhàn)略對齊）
階段1：數(shù)據(jù)事實呈現(xiàn)（用設備OEE指數(shù)關聯(lián)績效數(shù)據(jù)）
階段2：爭議點辯論（如"某班組長領導力評分偏低是否因跨部門協(xié)作考核失真"）
階段3：戰(zhàn)略對齊（結合公司"智能化改造"目標調整評估權重）
人才地圖輸出（按部門/崗位分類）
3、風險人才預警機制（紅黃藍三級預警標準）
紅色（關鍵崗位空缺率>30%）：啟動緊急繼任計劃
黃色（高潛員工流失率>20%）：實施"雙軌制"挽留方案
案例：校準會（某企業(yè)“紅黃藍”風險人才干預策略）
四、盤點結果如何轉化為生產力？
1、人才地圖的“三生三世”
從崗位勝任力到組織能力的躍遷（楊三角模型）
關鍵崗位繼任計劃（生產主管/設備工程師梯隊）
高潛人才加速計劃（輪崗培養(yǎng)方案設計）
案例：梯隊建設案例（如某企“雙通道”晉升體系）
工具：模板填寫（繼任者能力差距分析表）
2、IDP制定的“四步法”
IDP制定四步法（目標/差距/行動計劃/評估）
IDP制定：通過對話式分析生成技能差距報告
能力分值對標模型（績效與能力雙軌制）
分組練習：個人計劃書撰寫
3、人才發(fā)展IDP的"三化"落地
個性化（針對設備工程師制定"PLC編程認證+精益生產項目"雙路徑）
項目化（將"工藝知識傳承"拆解為5個微課+3次現(xiàn)場實操）
量化化（設定"每季度故障排除率提升5%"的里程碑）
4、組織進化三大杠桿
杠桿1：薪酬體系掛鉤（如設立"工藝改進專項獎金池"）
杠桿2：晉升通道優(yōu)化（如設立"設備專家-工藝總監(jiān)"垂直通道）
杠桿3：文化滲透策略（開展"金點子擂臺賽"強化創(chuàng)新意識）
5、人員汰換與關懷
建立合規(guī)依據(jù)：明確績效標準與制度保障
四步淘汰流程：
1)績效診斷與預警
2)績效改進PIP
3)二次評估與面談
4)決策與執(zhí)行
避坑指南：避免主觀、特殊群體、應急預案
人性化關懷：提供職業(yè)過渡、團隊影響管理
案例分析：某企業(yè)合規(guī)汰換四招
五、課程回顧與行動計劃：我們接下來做什么？
1、課程回顧
呈現(xiàn)方式：知識分享法
2、制定實施計劃
制定實施計劃和時間表
確定關鍵里程碑和評估指標
制定個人和團隊的后續(xù)行動計劃
小組討論：我講如何做我部門的人才盤點
人才發(fā)展IDP培訓
轉載：http://m.xvaqeci.cn/gkk_detail/323139.html
