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人才管理方法課程

課程背景：
現(xiàn)今企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，人才成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)越來越成為共識，而人才的管理和發(fā)展更成為企業(yè)制勝的重要因素之一。對于人才的“選、育、用、留”管理已不再是專業(yè)人力資源工作者的責任，一線業(yè)務主管、業(yè)務負責人在公司中起著承上啟下的作用，他們是員工的第一知情人，他們最了解下屬各崗位的職責、下屬員工的心態(tài)、技能、優(yōu)缺點，最了解下屬員工的工作表現(xiàn)甚至是個人發(fā)展規(guī)劃……如果這些工作做得到位，就會大大激發(fā)員工的積極性，提高團隊的執(zhí)行力。而目前很多管理者由于種種原因，缺乏系統(tǒng)的關于如何做員工管理（peoplemanagement）的學習和訓練，缺乏對HR體系全局性、系統(tǒng)性、整體性的認識，導致在工作中對事的管理能力較強，而對人的管理能力不夠。
本課程以華為公司的人才管理實踐為例，將有助于高中層管理者全面了解并掌握人才管理的先進觀念、思維方式和*實踐，提升企業(yè)人才資源效能，提高所領導團隊的工作表現(xiàn)和生產(chǎn)力。

課程收益：
增進業(yè)務管理者對人才管理重要性的認識，具有人才管理的創(chuàng)新思維
掌握必要的人才選、用、育、留相關人力資源管理知識、方法和工具
打造一批既懂業(yè)務又懂人的管理者，使其能夠有效通過對人的管理推動業(yè)務價值實現(xiàn)
增強業(yè)務管理者管人信心，更有心、有力地做好“非人”工作

課程對象：
企業(yè)中基層管理人員、新晉升的管理者、中基層后備人才梯隊（技術或業(yè)務骨干）

課程方式：
講解+課堂互動+案例分析+視頻欣賞+分組討論

課程大綱
第一講：企業(yè)管理，人才先行
討論：職業(yè)經(jīng)理人首先是稱職的人力資源管理者嗎？
一、管理者的兩大人才理念
1.以人為本（以奮斗者為本）2.先人后事
二、人才管理策略（以華為為例）
1.人才管理的對象——人才金字塔
分思想領袖、戰(zhàn)略領袖、專業(yè)領軍人、商業(yè)管理者、職能管理者、項目管理者、業(yè)務專家、基層管理者、業(yè)務骨干、基層員工
2.人才管理機制
1）人才需求及人才標準
2）人才識別基本指導原則
責任結果導向、賽馬文化、優(yōu)先條件、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
3）人才任用基本指導原則
職責與目標清晰、*配置原則、因才施用，用人所長、不合格調(diào)整
4）人才激勵基本指導原則
以奮斗者為本、獲取分享制、鼓勵當責，導向沖鋒、善用物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵
5）人才發(fā)展基本指導原則
自我發(fā)展、實踐中發(fā)展、訓戰(zhàn)結合

第二講：選人篇——直線經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)挖掘人才
一、人才甄選的8個理念
1.最好的不一定是最合適的
2.堅持用人所長
3.“學歷”不代表“能力”，“經(jīng)歷”不同于“經(jīng)驗”
4.強調(diào)企業(yè)文化的認同感
5.招聘是一場企業(yè)與應聘者之間的“互動營銷”
6.寧缺勿濫，“請神容易送神難”
7.注重兩面性（科學性+藝術性）
8.招聘工作只有開始，沒有結束
案例：阿里核心員工的錄用決策
二、用人需求的提出（增人3問）
1.是否真的需要招聘人員
2.是否無法把離職人員的責任分攤給現(xiàn)有員工
3.是否公司內(nèi)沒有別的員工可供提升或者培訓達到要求
三、人才畫像
1．為什么要人才畫像
2.如何進行人才畫像
工具：素質(zhì)的“冰山模型”
案例：阿里“北斗七星”銷售選人等畫像
案例：華為干部選拔能力畫像
四、標桿企業(yè)招聘實踐分享（以華為為例）
1.面試官隊伍建設
1）考官隊伍的組建——明確資格條件
2）考官隊伍的培訓——提升面試技能
2.考官的基本行為規(guī)范
3.招聘質(zhì)量回溯
1）面試評價意見的準確度分析
2）離職新員工招聘材料回溯
4.提升招聘質(zhì)量的優(yōu)秀實踐
1）《社會招聘規(guī)范綱要》——提高簡歷篩選質(zhì)量
2）面試資格人培訓——提升面試官的面試技能
3）文化培訓與新員工培養(yǎng)——降低招聘質(zhì)量風險
五、高端人才社招面試新動態(tài)（以華為為例）
1)高端精英類人才的面試方法
以用促招、深入考察、主題演講、互動交流、集體合議
2.軟件類人才面試方法
簽署NDA、網(wǎng)上編程、兩輪面試、集體評議

第三講：育人篇——直線經(jīng)理如何培育輔導員工
1.直接經(jīng)理培育下屬的思想障礙
1）教會徒弟，餓死師傅（主要用于幫助他人）
2）來日方長，現(xiàn)在沒空（需大量時間）
案例：某高科技企業(yè)如何讓帶教不成為良心活
2.人才培養(yǎng)發(fā)展的10大方式
工具：7-2-1學習法則
1.傳統(tǒng)講師培訓
2.輪崗
3.壓擔子（含項目鍛煉、艱苦地區(qū)鍛煉）
4.自學（含E-learning）
5.導師指導
6.專題研討（學習分享會）
7.對外交流
8.列席高階會議
9.行動學習
10.測評（照鏡子）
案例分享：某知名企業(yè)管培生培養(yǎng)的“六脈神劍”
3.任職資格認證體系與員工成長（以華為為例）
1）職業(yè)發(fā)展通道與任職資格等級的設置——專業(yè)技術人員、管理人員
2）任職資格認證管理（六步）
第一步：了解職位說明書，學習資格標準
第二步：主管輔導，參加培訓
第三步：積極承擔工作任務，注重經(jīng)驗積累（周邊鍛煉、輪崗）
第四步：資格認證/復核
第五步：獲得資格
第六步：持續(xù)改進
4.干部的能力發(fā)展（以華為為例）
1）干部能力發(fā)展的主要模式：7-2-1模型
2)基層干部轉(zhuǎn)身
案例：華為新任主管90天轉(zhuǎn)身計劃
3)華為干部梯隊培養(yǎng)框架
案例：青訓班、高級干部培養(yǎng)、戰(zhàn)略后備隊（面向未來發(fā)展建立梯隊）
素材解析：華為三級（中基層）、四級（中高層）干部任職資格標準

第四講：用人篇——直線經(jīng)理如何有效用活人才
導入：員工的敬業(yè)之路
一、如何做好員工績效管理（以華為為例）
1.績效管理的常見誤區(qū)
2.績效管理的三個導向/側重點
1）控制導向（代表性方法：簡單排序法、對偶比較法）
2）發(fā)展導向（代表性方法：目標管理法、360度評估法）
3）經(jīng)營導向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）
3.組織績效目標分解之道（BLM模型、戰(zhàn)略解碼）
4.員工績效管理關鍵過程介紹
1）績效目標制定（方法：如何與下屬共識制定目標、如何化解來自下屬的目標阻力）
2）績效輔導（GROW輔導模型）
3）績效評估（方法：績效評級校準討論會）
4）績效結果反饋（工具：KISS反饋法則+績效反饋面談提綱）
5）低績效員工處理（PIP）
案例：華為如何進行不合格干部調(diào)整（能上能下）
三、差異化人才任用策略（基于人才盤點）
1.關鍵崗位的識別
2.績效-潛力九宮格
3.如何快速識別員工的潛力
四、員工授權管理
1.授權的好處——節(jié)省精力、減少瓶頸、激勵員工、發(fā)展員工
2.管理者為什么不愿意授權？
3.員工有權無權時的表現(xiàn)
4.哪些工作可以授權？
5.哪些工作不可以授權？
6.如何防止“反授權”（別讓猴子跳回背上——下屬給上司布置工作）

第五講：留人篇——直線經(jīng)理如何有效激勵員工
一、常用激勵機理
1.人性假設
2.強化理論
3.雙因素理論
4.期望理論
5.公平理論
6.馬斯諾需求五層次理論
二、員工激勵體系
1.薪酬激勵
案例分享：華為的薪酬福利機制、人崗匹配中調(diào)薪矩陣的應用
2.文化激勵
案例：華為企業(yè)文化建設的三到及解析（以奮斗者為本如何融入制度建設）
3.榜樣與榮譽激勵
案例：華為如何進行員工的榮譽激勵（金牌團隊、金牌個人、激勵矩陣等）
4.及時認可激勵（員工感覺好才會做得更好）
案例：華為的及時認可激勵做法
案例：?？怂共_公司的“金香蕉獎”
5.員工關懷激勵
案例：公司給予≠員工想要（關懷需要貼心、接地氣）
課程回顧：學習收獲及轉(zhuǎn)化

人才管理方法課程