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人才盤點與組織發(fā)展學習

【課程背景】
現(xiàn)階段的企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在人員素質與能力的競爭，企業(yè)要想在競爭中保持領先，就必須要持續(xù)不斷地引進、錘煉適用型人才。那么，如何制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃？如何進行人才的盤點？如何建立強有力的人才體系，支撐組織的快速發(fā)展？如何構架有層次，有梯度的人才矩陣系統(tǒng)？對于儲備人才，應如何進行持續(xù)性的培養(yǎng)、跟蹤、考評以及退出安置？
《基于戰(zhàn)略的人才盤點與組織發(fā)展》課程不但深入講解什么是基于戰(zhàn)略的人力資源管理，還將結合大量的案例及實操，使學員掌握制定人力資源規(guī)劃和人才盤點、儲備人才選拔、培養(yǎng)等方面的思路、方法和工具。

【課程收益】
■ 了解戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵
■ 掌握人力資源規(guī)劃的流程
■ 掌握人才盤點的方式和方法
■ 掌握人才梯隊建設的流程和方法

【授課方式】案例分析+小組討論+現(xiàn)場演練

【課程大綱】
第一單元：基于戰(zhàn)略的企業(yè)人才開發(fā)系統(tǒng)
■ 小組討論：新時期下人力資源管理的機會和挑戰(zhàn)？
■ 案例討論：無法擴張的某集團
■ 企業(yè)三大開發(fā)系統(tǒng)
■ 案例討論：砸瓶子還是造蓋子
■ 企業(yè)發(fā)展階段與組織發(fā)展

第二單元：組織發(fā)展的基本理念
■ 人力資源規(guī)劃的意義
■ 成熟型與成長型人才
■ 三個人才渠道的開辟
■ 三個層面的組織發(fā)展
■ 薪酬、績效與組織發(fā)展
■ 人才的穩(wěn)定性與流動性
■ 個人職業(yè)生涯與企業(yè)晉升通道
■ 案例分析：企業(yè)四大用人機制
■ 人力資源規(guī)劃的五大流程

第三單元：組織發(fā)展的基礎---人才盤點
■ 任職資格管理
■ 案例分析：如何運用任職資格進行評價？
■ 關門盤點：人力資源主導盤點
案例：人員流動性分析
案例：人員結構分析
案例：職位結構分析
案例：人均勞產率分析
三定分析
員工滿意度分析
關門盤點的流程和注意事項
■ 開門盤點：業(yè)務部門圓桌會議盤點
開門盤點的流程和注意事項
■ 基于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的核心勝任力模型
案例：某公司的勝任力模型
勝任力模型的構建方法
實操演練：勝任力模型的定義、分級與定級

第四單元：人力資源規(guī)劃的內容
■ 預測未來的組織結構
■ 制定人力供求平衡計劃
■ 案例分析：因業(yè)務變更所需增加的人員數量及其層次
■ 案例分析：因員工變動所需補充的人員數量及其層次
■ 案例分析：因內部成員升遷而發(fā)生的人力資源結構變化
■ 制定人力資源征聘補充計劃
■ 小組討論：內部提升或向外征聘以何者為先？
外聘選用何種方式？
外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？
如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？
■ 制定人員培養(yǎng)計劃
對內：遴選現(xiàn)有員工，加強知識及工作技能培訓
對外：積極獵取少量的且未來極需的人才，避免此種人才缺乏
■ 制定人力使用計劃
■ 案例分析：職位功能及職位重組
工作指派及調整
升職及選調
■ 案例分析：職務豐富化
■ 過剩人力資源管理

第五單元：人才梯隊建設
■ 什么是高潛人才？
■ 如何甄選高潛人才？
■ 案例研討：誰是培養(yǎng)對象？
■ 關鍵崗位
案例分析：關鍵崗位識別的CS模型
■ 關鍵人才：
案例分析：關鍵人才識別的SKO模型
案例分析：某公司的后備人才選拔方式
■ 培養(yǎng)對象確定基本流程
■ 如何培養(yǎng)人才梯隊？
案例分析：某集團基于戰(zhàn)略的人才梯隊培養(yǎng)方案
案例分析：某企業(yè)“四青”人才梯隊建設方式
案例分析：某企業(yè)蓄水池計劃
■ 梯隊成員的導師培養(yǎng)制
■ 小組討論：誰適合成為導師？
導師的職責與主要工作內容
現(xiàn)場演練：設計導師的輔導計劃

第六單元：組織發(fā)展體系落地的四個保障
■ 領導帶頭推動
三級四類培訓責任人機制
領導參與度VS培訓規(guī)劃效果
■ 企業(yè)文化倡導
學習型組織的特征
學習型組織的文化建設
■ 考核評估跟進
針對培訓規(guī)劃落地的考評機制
針對培訓規(guī)劃責任人的考評機制
■ 推進知識管理
從案例到經驗
從經驗到知識
從知識到技能
從技能到應用

人才盤點與組織發(fā)展學習